据中国明升m88国际 了解：在艾瑞泽7之后，奇瑞IAUTO技术平台上第二款新车瑞虎5日前在奇瑞大连工厂正式下线。对于品牌上刚“回归一个奇瑞”，产品上刚梳理完毕却亟待破解盈利难题的奇瑞而言，瑞虎5的到来可谓“雪中送炭”。

　　在 SUV细分市场，奇瑞SUV品牌瑞虎的产品寥寥可数，仅有瑞虎3和瑞虎DR两款，主打产品为瑞虎3。但瑞虎3眼下正面临改款的产品周期，竞争力相对于前些年已大为下降。从数据来看，今年前九个月，瑞虎品牌累计销售5.97万辆，虽然月均销量稳定在5000辆以上，但同比降幅达到25.28%。

　　“瑞虎老矣，尚能饭否”，此前有不少竞争对手以这样的口吻，来戏谑奇瑞在SUV产品上长期不能推陈出新的尴尬。面对持续火爆的SUV市场，颇有几分奇瑞TX概念车神韵的瑞虎5下线，将给奇瑞带来足够的底气和信心。既要冲量又要赚钱，是瑞虎5肩负的关键任务。

　　奇瑞内部人士表示，预计市场成熟之后，瑞虎月销可达万辆左右。如果实现预期，这将使得销量上正吃紧的奇瑞大大地舒一口气。此前，奇瑞搭载全新技术上市的两款新车已初步打开市场，艾瑞泽7的月销量稳定在4000辆左右，而刚上市的奇瑞E3已经冲高至月销7000辆。

　　按照规划，奇瑞将陆续推出艾瑞泽3和艾瑞泽9等产品，其主导策略都是通过平台化，最大限度分摊研发成本。当然，盈利的重任则交给艾瑞泽7、艾瑞泽9和瑞虎5 等中高级车产品，而规模冲量则由艾瑞泽3和E3这样的中低端产品贡献。按照奇瑞掌门人尹同跃的设想，奇瑞的短期目标是实现营业利润率3%。

　　不过，奇瑞面临的现实挑战则是，品牌升级与产品升级如何同步?

　　正向研发+平台战略

　　对于一心要通过正向研发为品牌正名的奇瑞而言，如何效仿丰田、大众和通用们惯用的平台化战略，以最大限度摊薄研发成本，显得至关重要。

　　“瑞虎5跟艾瑞泽7一样是通过平台化、模块化生产的。我们以后还要深入推行平台化，现在主要还是一些零部件的标准化，能把部分零部件在车型上实现通用。后期要逐步做到平台化，推出衍生车型。”奇瑞汽车内外饰技术研究院院长邱延正告诉记者，平台化战略是国际通行做法，也是奇瑞正在努力的方向。

　　在加盟奇瑞之前，邱延正曾在通用汽车工作达17年，有人评价说，他的到来使得奇瑞在内饰的模块化上直接跨进了一大步，迅速达到和通用比肩的水平。

　　为了向平台化靠近，从去年开始，奇瑞已经通过壮士断腕的变革举措，陆续削减了上百个新车研发项目，并将有限的资源集中到几个关键平台项目上。目前，QQ平台、艾瑞泽平台、瑞虎平台和旗云平台是已经确定保留的项目，后期这些平台上都将陆续衍生出新的车型。

　　在今年4月奇瑞IAUTO技术平台发布时，奇瑞董事长尹同跃直言奇瑞要借IAUTO平台实现生产的平台化、模块化。在年中艾瑞泽7上市时，奇瑞营销公司总经理黄华琼也表示：“艾瑞泽7是通过平台化、模块化生产的，后期还有一系列车型，这个平台还可以做出其它车型品类，比如SUV。”

　　在瑞虎5大连工厂下线当日，奇瑞汽车副总经理、分管奇瑞大连工厂的李立忠向记者表示，目前奇瑞在全国的产业布局已逐步成熟，暂时不再考虑新增产能，今后5年，重点将是通过平台化推出新产品应对市场。这是今年4月以来，奇瑞高层第三次明确提及奇瑞的平台化发展。

　　实际上，2013年可以算是奇瑞平台化战略的第二次起步。奇瑞的平台化目前还远谈不上成熟，但奇瑞的平台化战略启动却并不晚。早在2010年5月，奇瑞就对旗下旗云品牌进行整合，为其平台化战略打下伏笔，但后期奇瑞开始酝酿战略转型，对其余品牌的平台整合也就此搁浅。

　　在品牌战略“回归一个奇瑞”之前，奇瑞也曾尝试对旗下产品做平台化规划，不过，当时因为推行多品牌战略的缘故，奇瑞有名无实的“平台化”过于庞杂，几乎每个产品都拥有各自的平台，且大多数不成体系。这很容易让消费者陷入产品线布局的“迷魂阵”，同时浪费了大量的研发资源。

　　公开资料显示，奇瑞早期就拥有A平台(代表车型为风云)、B平台(代表车型东方之子)、S平台(代表车型QQ)、T平台(代表车型瑞虎)、A5平台M平台(代表车型A3)、B2(代表车型瑞麒G5/G6)平台以及SUV系列P平台和高端商务车H平台等多个平台，大多数是一款车型一个平台。

　　直到2012年确定了“回归一个奇瑞”的品牌新战略，奇瑞的平台化战略才真正开始迎来再次起步的机遇。

　　“此前是逆向开发，平台化根本无法施行。现在我们走的是正向开发，这是平台化的前提。”奇瑞内部另一不具名人士向记者表示，奇瑞正向研发的特点之一就是实现平台化、规模化运作，通过车型平台沿用，实现持久的高品质、低成本的开发优势，因而，2013年才算是奇瑞平台化实施的真正起点。

　　破解利润难题

　　除了因战略转型带来的连续两年销量下滑，拥有国资背景的奇瑞，也因为过高且不太科学的研发投入，在盈利指标上备受舆论的拷问。而大力推行“正向研发+平台化战略”，最终要解决的问题就是，从根源上让奇瑞具备切分中高端市场蛋糕的能力，而这才是在规模化基础上实现奇瑞扭亏为盈的关键。

　　奇瑞在资本市场公开的财务数据显示，从2009年到2012年，即便加上政府对节能汽车的专项补贴，奇瑞已经连续亏损了四年。

　　资料显示，在2009-2012年的四年间，奇瑞汽车的营业利润分别约为-5.56亿元、-8.74亿元、-4.15亿元、-3.4亿元。今年一季度，奇瑞营业利润仍为亏损1.91亿元。若仔细探究，实际上奇瑞自2007年后就开始手头拮据。2008年，奇瑞在接受地方政府补助4.7亿元的前提下，净利润为 3.14亿元。

　　“奇瑞近几年亏损的重要原因就是新车成本过于庞大，投入产出不成比例”，奇瑞一位经销商负责人告诉记者，奇瑞前期奉行“多生孩子好打架”，盲目上马许多不必要的新车研发项目。而此番再次将平台化上升到企业战略高度，与奇瑞在经营上想要“致富奔小康”的意愿有直接关系。

　　在此背景下，在去年5月份新东方之子上市时，尹同跃非常罕见地向外界披露了奇瑞的盈利计划。按照其计划，奇瑞在短期内要实现3%的利润目标(指利润在营业总收入的比例)，中期要实现5%的利润目标。

　　从利润率来看，2013年上半年汽车业主营活动利润率为6.8%。而根据《财富》2013年全球500强企业榜单，国内上榜企业中盈利能力最强的上汽集团，利润率不过4.3%，一汽集团、北汽集团和东风汽车分别为4.0%、3.2%和2.2%，兵装集团、广汽集团和吉利汽车利润率均不足1%。

　　关于目标中所谓的“短期”、“中期”，奇瑞并没有做出解释。不过，根据奇瑞后来向外界公布的《奇瑞发展战略思考》，可以划定大概的时间点。

　　这份蓝图规划性文件将奇瑞的发展分为三个阶段：从2012到2016年是第一阶段，目标是在销量、技术、体系、国际化的整合等方面成为本土最强的汽车企业，打造一个具有国际水准的竞争体系;2016年至2020年是第二阶段，随着奇瑞第三代产品逐步上市，奇瑞局部能够达到合资企业的竞争水平;2020年以后是第三阶段，目标是成为具有国际竞争力的企业。

　　在将奇瑞打造成具备国际竞争力的世界级车企前，尹同跃首先要做的，就是恢复奇瑞自身的“造血”功能。

　　邱延正告诉记者，国际上开发一个全新车型平台通常需要花费几十亿甚至更多，而通过平台化，奇瑞可以节约大量成本，而且随着平台衍生车型增多，成本还会不断下降。

　　“一个平台，开发出具有一定市场的车型越多，奇瑞的利润率会提升得越快，对于奇瑞扭亏盈利有很大作用。”汽车分析师封士明表示。

　　为提升盈利能力，奇瑞在内部和外围进行了两场“战斗”：内部通过战略转型——以“正向研发+平台化”全面梳理产品，外围先是与以色列量子公司合资推出了观致汽车，之后又与捷豹路虎成立合资公司，在合资这盘棋中还有一个斯巴鲁待定。另外，奇瑞还与广汽结盟抱团取暖，将一部分平台出售来“盘活存量”。